ERP部署失敗：禍起高層
Michael Doane/Meta Group分析師‧陳奭璁 2004/04/23
雖然ERP顧問服務已經越來越成熟，新採用或者強化既有ERP的客戶卻不斷犯下10年前就犯過的錯誤，因此，他們不但沒有獲得預計的商業效益，反而比原先花了更多錢。問題的核心在於高階主管與商業經理缺乏認知與決心。
Meta趨勢：在2004/05年間，已經部署了ERP的組織將著重於整體擁有成本、價值傳遞、使用性、持續商業改用與既定目標的延伸(例如，供應商關係管理、通路管理等)，ERP廠商將提供更強化的服務給逐漸成熟的ERP客戶。在2004-07年間，ERP廠商將投入雙倍資源進入中型市場，跟微軟與其他日益縮小的ERP廠商發生更激烈的競爭。在2007年，ERP廠商將擁抱Web services以支援企業間的整合。
最近META針對94家即將部署ERP的企業所進行的研究顯示，30%管理階層沒有足夠的ERP知識與決心。IT部門的準備度為63%，至於使用者則只有9%的準備度。
同一份研究的受訪者指出下列三大ERP部署因素(共有12個選項)最為緊急(從最無關緊要的1到最重要的5)：
部署成本與期限：4.4
組織移轉複雜度：4.3
商業運作/IT配合度：4.1
因此，這裡存有相當程度的落差，因為最後兩項都是出自組織缺乏足夠準備所造成的。
受訪者同時也將「將知識轉移給客戶員工」當作系統整合商第三理想的特質(共有17個選項)，顯示企業深刻理解必須要有更多ERP知識才行。不過，知識轉移轉時只針對兩種企業客戶群：1) 接受產品訓練的部署小組(主要是在軟體設定方面)；2)是終端用戶，這些人多半在開始使用軟體時會接受訓練。
資深管理階層與企業內的商業經理通常都沒涵蓋在知識轉移的對象中，並且都會將ERP當作是IT專案技術，而非企業商業之所需。
我們在研究客戶的ERP準備就緒程度時，發現了以下幾個不正確的假設認知：
資深經理認為在部署ERP計畫時，公司各個部門都很清楚公司的願景與策略。
被指派參與ERP部署的商業員工(通常是在商業流程設計藍圖階段)多半認為自己的角色是在正式上線那天就算結束了。
所有受訪群組都認為ERP正式上線後是由IT部門負責維護。
IT經理認為組織變更管理只適用在商業部門，而非整個組織也適用。
沒有參與部署專案商業員工認為一旦系統上線後，只有終端用戶會受影響。
由於準備不足，再加上員工錯誤認知，因此連帶後續專案部署也會受到影響。在上述所提到的研究中，我們詢問了152位受訪者，要他們列出專案過程中所發生的主要錯誤，以及誰該負責？以下所列出的前三大錯誤都跟稍早列出的錯誤認知有關。
沒有可量化的效益評量數據(40.8%)：此一錯誤年年被引用，且數字越來越高，尤其是系統上線後，商業主管開始詢問投資報酬率時。由於缺乏效益評估，使得往後要持續投資強化時將難以取得預算。(在一份2003年類似的研究中，只有16%企業表示有達成實際的商業效益數字)。
知識轉移不夠(38.8%)：雖然受訪者對於誰該負責沒有統一見解(34%怪罪自己、20%怪廠商；36%怪系統整合商)，我們發現專案預算不足是問題核心所在，因為35%受訪者都指出「終端用戶訓練不足」。
系統上線後，我們就解散部署小組(36.2%)：這是核心管理階層誤解ERP所致，造成於商業員工在系統上線後就歸建，且誤認為之後的就是IT部門的事情了。高達82%企業責怪自己犯了這個錯誤，而第一年部署期在間犯下此錯的企業從32%激增到第三年系統上線後的47%，顯示商業與IT步調不一致的負面效應逐年增加。
以下兩個長期ERP的成功關鍵應該在部署之前就完成：
商業與IT之間必需建立長期的統一步調：ERP部署的生命週期長達20年以上，在這段期間內，客戶組織將持續改善商業流程，並因應這些變更來進行軟體調整，IT組織通常無力主導這些商業流程的變化，而商業資源則必需是全程的推手，即使上線後也是如此。
資深管理階層必須對整個ERP專案更用心，更投入：雖然專案小組與終端用戶的訓練是整個ERP部署的核心，但多數人卻在決定購買該軟體後就忽略了高層主管應有的角色。資深主管與部門經理對於組織變更管理應該獲得更好的教育。
資深主管對於ERP的承諾必須包括足夠的預算與主管參與，但要注意的是，主管參與時應先對ERP議題有一定的瞭解，確保重要的商業議題不會因IT的人事變動而被埋沒在其他議題中。
重點：有意部署ERP的企業通常整個組織都還沒做好足夠的準備，尤其是高層主管更是如此。
商業影響：由於對ERP認識不足且不夠投入，使得ERP部署效能與進展雙雙遭打折扣，且可能威脅實際商業效益的實現。
fr.: http://taiwan.cnet.com/enterprise/topic/0,2000062938,20089072,00.htm
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