IT要與商業目標一致：來自IT部門的疑問
Michael Sisco‧黃晨哲 2004/06/17
最近一篇談到IT必須配合企業經營的文章刊出之後，一位讀者提出了一些非常好的回應，值得我們再做後續的討論：
讀者Rob_Pro提到：
「你的文章非常的好而且很明顯地是根基在許多知識與經驗上。我在這邊想提出一些我所面臨的挑戰，供你和其他的朋友作參考，這些問題都是目前我在公司常聽到的事：
『IT部門並未和公司需求同步。』
『我們的IT部門都沒有立即回應。』
『我不曉得我們為什麼花這麼多的錢在IT上。』
雖然這些問題在許多公司都非常普遍，但是我還沒看過有任何文章，討論該從什麼方向來解決這些問題。通常所聽到的建議，就是IT規劃和企業經營規劃必須彼此協調一致。但是我想進一步提出一些問題：
如果你的公司沒有企業經營規劃，那該怎麼辦？
在因應企業經營規劃時，如果IT上的努力並沒有一個策略性的目標，又該怎麼辦？
當你和事業單位的主管開會時，她們都宣稱已經得到所需要的IT支援。但是當這些主管面對資訊長的時候，卻又有完全不同的說法時，你該怎麼辦？
事業單位不知道她們想要什麼的時候該怎麼辦？
如果想要說服執行長，你是一個負責任的執行單位或需要一個努力的方向時，該採用什麼樣的策略？
如何說服事業單位，展示一些IT技術對公司成功有所貢獻的案例？
我最近所有看到的文章，都把責任放在IT管理上，但是當問題不在IT部門的時候，又該怎麼辦。我所謂的挑戰是：如何從其他方向，著手IT和企業經營規劃相對應的問題？」
這些都是非常有意義的問題，我相信許多人都會感興趣。Rob_Pro的問題，引起我的注意，但是在回答Rob_Pro的問題之前，先讓我用比較一般的角度，討論這個問題，然後再設定一個架構來回答Rob_Pro的問題。
每一家公司都不一樣。有些公司在發展企業經營策略上做的比較好，可以訂出預期的目標和計畫。如果你和執行長及財務長一起坐下來並問她們「我們該怎麼用IT技術來協助公司發展？」你可能不會得到什麼回應。因為她們真的不知道該怎麼將企業經營的展望，轉換成可以應用IT技術的機會。其實這正是我們這些IT主管、資訊長、和技術長可以有所發揮的地方。
當一家公司沒有正式的企業經營規劃讓你對應IT的發展時，以IT計畫貢獻企業經營的責任仍然存在。如果你問的問題，可以幫你了解企業的經營和挑戰，並找出解決的技術，在IT和企業需求的相對應上，你就成功了一大步。
如果你的公司沒有企業經營規劃，那該怎麼辦？
如果公司沒有正式的經營計畫，就對資深主管，部門主管進行訪談，了解她們的營運、問題和挑戰。IT和企業經營的對應，並不一定是把IT專案和正式的企業經營計畫結合。IT和企業經營的對應，是讓IT技術可以支援經營需求。也許是改善支援上的立即回應、追蹤客戶的滿意度、提升員工使用IT技術的生產力、或者引進新技術解決公司的特定挑戰。
藉著了解公司的整體目標，你可以幫助企業經營的成功-對主管進行訪談，了解她們的需求，讓她們更有效率的完成工作。
在因應企業經營規劃時，如果IT上的努力並沒有一個策略性的目標，又該怎麼辦？
對所有的問題來說，你必須了解一件很重要的事：我們不能只看一個單純的特定目標，去對應我們的IT技術。提出問題，讓公司主管進行企業經營的討論是非常重要的。你可以知道，什麼會成功、什麼會失敗、所面對的挑戰、和阻礙進一步成功的問題。
當你了解這些問題之後，你可以開始把企業經營的問題，轉成部門主管及資深主管獨特的技術機會。如果你將IT專案的目標，放在成本效率和處理所遭遇的挑戰，並取得參與決策人士的核准，你的努力就會對應到經營上的需求。
你的做法是去了解公司的經營需求，確認目標的有效性，並取得核准，而不是依造你所認為的經營需求，去主導IT專案。
當你和事業單位的主管開會時，她們都宣稱已經得到所需要的IT支援。但是當這些主管面對資訊長的時候，卻又有完全不同的說法時，你該怎麼辦？
如果部門主管跟你說的和你的報告並不相符，通常是因為下列幾個原因：
她們不想讓你難過。
她們擔心她們所得到的支援會變少。
她們不想對你明說她們的考慮。
她們並沒有聽進你說的話。
當歧異出現時，我會試著和部門主管碰面，並用「我需要幫忙」作開場。為了解客戶的問題而開口求助，通常可以幫你取得你所需要的深入了解。你必須對任何有建設性的批評，抱持非常開放的態度，並且很客觀的聽取意見。翻臉生氣只會讓問題惡化。
當你聆聽這些事情的時候，將特定的事情量化，並在你所需要的改進上，取得對方的共識。當你找出特定的問題時，你就可以針對這些事項去做改進，並讓對方知道合理的預期結果。
事業單位不知道她們想要什麼的時候該怎麼辦？
大部分事業單位的主管，不知道該怎麼表達實際的技術需求。我從來沒有因為問了「你們需要IT部門幫你做什麼」的問題，而得到我所需要的答案。如果真的能這樣，當然很好，但是事情並不是這麼簡單。
事業單位主管的專業，是在企業營運上，而不是在技術上。這是為什麼好的IT主管和資訊長，在了解部門的經營及挑戰時，可以從一般性經營問題上慢慢深入，找出可以幫助該部門成功的IT機會。
當你開始有概念之後，你可以將建議列給部門主管，取得她們的共識和理解。
如果想要說服執行長，你是一個負責任的執行單位或需要一個努力的方向時，該採用什麼樣的策略？
作為一個資訊長，我必須幫助執行長訂出公司的發展方向，或者最少和執行長有足夠的對話，讓我知道公司嘗試完成的大目標。如果公司剛好在轉形期，要得知特定的目標可能非常困難。
和執行長的對話可能會把我帶到實際需要幫助的部門主管。我們的工作就是用一般性的概念以及不完整的資訊，作出一個支援企業經營的計畫。
舉個例子。在我們的公司，就我對資深管理團隊的了解，我們需要IT做好準備，支援對其他公司的收購計畫。
為了支援收購計畫，我必須改善內部客戶對IT的滿意度，把IT的辦公室搬到另一個城市，改進商業應用程式的能力，將網路的IT服務標準化，刪減外部的客戶。我們的執行長和總裁，並沒有把這些事明白地說出來。
我檢視我們目前的狀況以及10倍於目前規模的需求，並作出我（身為資訊長）的結論。不過在開始執行任何計畫之前，我會和資深管理團隊坐下來，討論我的提案、理由、和好處，得到她們的理解和背書。如同你所預期的，最初的策略都會有所修改，更加妥善地符合公司需求。
因為我這樣的做法，所以我的執行長和資深管理團隊，對於IT的所作所為並不會感到吃驚，而且可以了解技術團隊嘗試去達成經營上的支援目標。
如何說服事業單位，展示一些IT技術對公司成功有所貢獻的案例？
我不用努力去說服事業單位採用新技術。通常扮演協助的角色，發展新的要求，會比推動一個我的技術提案來得簡單。
這所指的是，問過對事業單位的需求及挑戰之後，我會幫忙部門主管完成她們所想要的技術解決方案（儘管我比較快就知道答案）。由事業單位的擁有者推動技術需求時，在取得財務資源上通常會比較有效也比較容易。同時，你也會有一個真正的事業夥伴幫你推動專案的成功。
當我們在一個發展機會上取得共識之後，我會和部門主管密切合作，發展一個可以取得資深團隊核准的案例，然後我會讓部門主管參與專案的開發，確保專案可以成功。
這樣的做法，可以建立IT的合作夥伴，並且建立良好的關係。到最後，我作為一個IT主管的成功，就是來自幫助其他人在公司裡的成功。
重點總結
將IT技術跟企業經營目標連成一氣，你必須了解商業運作、確認特定的需求與挑戰、提出可以幫助企業經營的IT專案、並取得營運主管的共識與財務支援來執行這些專案。
拿書面的發展計畫來建立相對應的IT技術是一個錯誤的觀念。身為IT主管的責任，是去發現客戶的經營需要，並將這些需求轉化為可以支援企業經營的IT專案。
fr.: http://taiwan.cnet.com/enterprise/technology/0,2000062852,20090271,00.htm
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